Aktuelle Studien zeigen die große Nähe von Nachhaltigkeit und Regionalität aus Sicht von Bürger*innen in Deutschland. Ebenso zeigen sie die wachsende Bedeutung der Region und regionaler Wirtschaftskreisläufe. Genossenschaftsbanken können diese Entwicklung für sich nutzen und sich zur Drehscheibe in der Region entwickeln: Aufbau eines Genossenschaftlichen Ökosystems.

Aufbau eines regionalen Ökosystems in Zeiten von Corona? Ja – gerade aufgrund dieser Krise!

Die Corona-Krise verstärkt bei vielen Menschen die Rückbesinnung auf regionale Strukturen und wird mittelfristig regionale Wirtschaftskreisläufe deutlich stärken.

Vision: Nachhaltigkeit wird mit Regionalität und der Genossenschaftsidee zum „Genossenschaftlichen Ökosystem“ verbunden

Ein Blick in die Zukunft

Zeitungsmeldungen aus 2021

So könnte eine nicht allzu ferne Zukunft für Genossenschaftsbanken aussehen.

In Kooperation mit anderen Genossenschaften (z.B. Energie oder Wohnen) wird die Bank zum „Ermöglicher“ und zur Drehscheibe regionaler, nachhaltiger Wirtschaftskreisläufe.

Die Bank gewinnt nicht nur für sich selbst, sondern verbessert damit die Wirtschaftskraft und Attraktivität in der Region.

Die Zutaten sind bereits vorhanden

Zutaten eines Genossenschaftlichen Ökosystems

Genossenschaftsbanken verfügen im Hinblick auf „Nachhaltigkeit“ über einen einzigartigen Mix an „Assets“:

  • DNA: Die Identität von Eigentümern und Kunden sowie der genossenschaftlicher Förderzweck
  • Die tiefe Verwurzelung in der Region
  • Zugang zu Privat- und Firmenkunden
  • Vertrauen der Kunden
  • Wertvolle Kunden- und (Zahlungsverkehrs-)Daten
  • Dezentrales und unabhängiges Unternehmertum der Genossenschaftsbanken

Erfolgsfaktor Kundenfokus

Erfolgsfaktor für das Genossenschaftliches Ökosystem ist ein konsequentes Einnehmen der Perspektive von Privat- und Firmenkunden.

Anforderungen von Privat- und Firmenkunden als Ausgangspunkt für das Genossenschaftliche Ökosystem

Vision und Roadmap

Startpunkt zum Aufbau eines Genossenschaftlichen Ökosystem ist eine konkrete Vision für die Region in 2030 oder sogar 2050. Hierbei sollten Privatkunden, Firmenkunden, Mitglieder und Mitarbeiter der Bank sowie weitere Stakeholder aus der regionalen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eingebunden werden.

Im Rahmen der Strategieentwicklung sollten mehrere Zwischenstufen in Richtung des Genossenschaftlichen Ökosystems definiert werden. Von Stufe zu Stufe sollten dabei die Stärken des Instituts und der Genossenschaftlichen FinanzGruppe, die institutsspezifische Kundenstruktur und die regionalen Besonderheiten (z.B. starke landwirtschaftliche Prägung) sowie die Möglichkeit der Kooperation mit Genossenschaften anderer Branchen deutlicher einbezogen werden.

Klarer Nutzen für Bank und Region

Nutzen für die Bank

  • Intensivierung der Kundenbeziehung („Lock-in“) und Steigerung der Kundendurchdringung im Privat- und Firmenkundengeschäft
  • Erschließung neuer Ertragsquellen über das klassische Zins- und Provisionsgeschäft hinaus (z.B. Beteiligungserlöse z.B. aus einer Energie- oder Wohnungsgenossenschaft, Vermittlungsprovisionen, etc.)
  • Deutliche Stärkung der Wettbewerbsposition und der Eintrittsbarrieren im Geschäftsgebiet
  • Reduktion von Adressausfallrisiken durch wirtschaftlich „stabilisierende Anbindung” von Firmenkunden an das Ökosystem

Nutzen für die Region

  • Erhöhung des Identitätsgrads der Bürger*innen mit der Heimatregion
  • Die Wertschöpfung verbleibt für einen deutlich größeren Teil in der Region
  • Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements
  • Erhöhung de Bereitschaft der Bürger*innen wohnortnah und regional einzukaufen
  • Beschleunigter Ausbau einer ökologischeren Landwirtschaft aufgrund der Nähe zwischen Erzeugern und Konsumenten
  • Beschleunigte Schaffung der in Richtung einer nachhaltigen Zukunft notwendigen Infrastruktur (z.B. über Bürgerenergiegenossenschaften)

Wir begleiten Sie auf dem Weg zum Genossenschaftlichen Ökosystem!

Einladung zum Workshop

Wir laden Sie ein, mit uns im Rahmen eines Visions- und Strategieworkshops den ersten Schritt in Richtung eines Genossenschaftliches Ökosystems zu gehen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt?

Wir senden Ihnen gern weitere Unterlagen oder ein individuelles Angebot zu!

Wie können wir Sie unterstützen? Erfahren Sie mehr zu unseren Lösungen.

VERANKERUNG: Die Transformation chancen- und risikoorientiert aufsetzen und steuern

Die Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie in der Gesamtorganisation heißt vor allem „Management von Komplexität“: Vision und Strategie beherzt umsetzen und gleichzeitig taktisch agieren, um Geschäftspotenzial im Tagesgeschäft zu heben. Widerstände und Zielkonflikte sowie Vielzahl an Teilprojekten, involvierten Abteilungen, Mitarbeitern, Abhängigkeiten zu anderen Initiativen der Bank oder Sparkasse sind zu steuern.
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PERFORMANCE: Ertragsstärke und Umweldwirkung nachhaltig steigern

Wir schaffen Transparenz, welche ökologische, soziale und ökonomische Wirkung die Bank oder Sparkasse in ihrem Umfeld erzielt und welche geschäftlichen Potenziale sich für die Bank oder Sparkasse daraus ergeben. In einem geschlossenen Kreislauf werden Maßnahmen in Abhängigkeit von der erzielten sowie zu erwartenden Performance bewertet und bei Bedarf repriorisiert.
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iCSO: Bereitstellung des Interim Chief Sustainability Officers

Da die Gesamtbank von Nachhaltigkeit betroffen ist, sollten idealerweise alle Aufgaben in einer zentralen „Beauftragtenfunktion“ gebündelt werden: Beim Chief Sustainability Officer. Wir stellen Banken und Sparkassen temporär einen erfahrenen „Interim Chief Sustainability Officer“ (iCSO) zur Seite. Dieser unterstützte Vorstand und Management bei der strategischen Verankerung von Nachhaltigkeit im Institut und…
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